El presidente de Cerealto Siro Foods, Juan Manuel González Serna, se muestra convencido, en una entrevista concedida a Diario Palentino, de que la entrada del grupo inversor americano  que conforman Afendis y Davidson Kempner garantizaría la estabilidad financiera que necesita la compañía y su futuro. En ese sentido, señala que para que el grupo agroalimentario sobreviva todo pasa por que los trabajadores aprueben el Plan de Competitividad propuesto por unos socios especializados en acompañar a empresas de alimentación para que logren su máximo potencial. «Les gusta el modelo de negocio, lo que  dicen nuestros clientes y están dispuestos a revertir la situación actual, asumiendo la deuda de la compañía e invirtiendo el capital necesario para garantizar la viabilidad y recuperar el liderazgo en el mercado. Estoy orgulloso de haber encontrado unas solución positiva», considera, al tiempo que apunta que, junto a la operación de entrada de los inversores, ha avanzando en paralelo la negociación del plan de futuro y hace unos días se firmó un acuerdo marco entre los que serán accionistas y las entidades financieras acreedoras. «Sin embargo, quedará sin efecto si los trabajadores no aceptan lo que se propone», asegura con vehemencia. 

Usted llegó en 1991 a Siro con la compra de la factoría de Venta de Baños, propiedad de la multinacional Danone, abocada al cierre. ¿Cómo evolucionó desde entonces el grupo con nuevas adquisiciones de distintas plantas productivas? 
Empezamos de cero comprando una fábrica con 80 empleados sin organización comercial ni mercado. Hubo que inventar desde el funcionamiento administrativo a la forma de dirigir una planta que se iba a cerrar. Nadie se fue a la calle ni se pidieron sacrificios a la plantilla que, con distintas compras posteriores de factorías, ha llegado a la cifra de 5.000 empleados, que luego bajaron a 3.000 porque se fueron entregando negocios a terceros, que han asumido a los trabajadores y continúan con ellos. La verdad es que me siento orgulloso de lo conseguido.

El sector agroalimentario en Castilla y León es pujante y Cerealto Siro ha centrado aquí su actividad. ¿Las factorías ubicadas en Venta de Baños, Aguilar y Toro cuentan con el potencial y viabilidad suficientes para seguir la línea ascendente de las últimas décadas?
Hay que pensar que en estos 31 años al frente de Siro me hice cargo de 15 fábricas, algunas de ellas multinacionales, que estaban en dificultades y las hemos dado la vuelta y hecho viables. Además, hemos construido 11 factorías. En Aguilar quién no recuerda el lío que hubo con Fontaneda y, tras adquirir las antiguas instalaciones, se edificó una planta nueva, mientras que en Venta de Baños se construyeron cinco plantas, y se dice pronto. La más antigua en esta localidad se edificó en los años 70, la de galletas Siro, y se hizo otra fábrica al lado.  En los últimos diez años se han invertido 1.000 millones de euros y en el entorno rural de Castilla y León son 2.000 familias las que dependen de este grupo empresarial. En el caso de la localidad zamorana de Toro, por ejemplo, que es uno de los principales activos de la compañía, hemos realizado en los últimos 12 años una inversión de más de 80 millones de euros en tecnología, modernización y optimización de sus líneas de producción. Nuestra apuesta por esta planta y los recursos invertidos en ella han permitido triplicar el empleo de la misma desde su adquisición en 1993 cuando llevaban dos meses sin cobrar, pasando de 117 colaboradores a los 370 actuales aproximadamente y logramos con esfuerzo dar la vuelta a todo aquello.

"No puedo creer que no se quiera mantener 2.000 empleos" - Foto: Óscar Navarro

Es cierto que se ha hecho una fuerte inversión de 1.000 millones de euros en instalaciones productivas e innovación para crecer, pero la deuda acumulada con bancos de 300 millones de euros supone un lastre que ahora debe solventarse…
Esa deuda, cuando teníamos un Ebitda -beneficio bruto empresarial antes de impuestos- de  90 millones de euros no era un problema, pero cuando bajó a 20 o 30 millones sí lo es. Tal y como está económicamente la compañía no puede pagar sus deudas. Sin embargo, hemos encontrado una solución que da satisfacción a las provincias de Palencia, Zamora y Segovia donde estamos ubicados en Castilla y León. Por poner un ejemplo, hace 31 años llegamos a Venta de Baños con 80 empleados y hoy son más de 900 entre fábricas y oficinas centrales. Unos fondos industriales y de inversión se hacen con toda la deuda y la capitalizan, con lo que la compañía pasa de deber 300 millones a no deber nada. Así, se empieza de nuevo pero mucho mejor, teniendo en cuenta la parte buena que significa garantizar todos los empleos, el futuro, la vida y la actividad industrial de los pueblos con plantas productivas. Lo negativo es que, junto a mi mujer, Lucía, he dedicado 31 años de mi vida, siete días a la semana, a que esto saliera adelante y dejo de tener el 100 por 100 del accionariado de la compañía para quedarme con el 25%, aunque siga  siendo una parte importante.

¿Tan importante es aplicar el denominado Plan de Competitividad para solventar el futuro de Cerealto Siro y garantizar la financiación del nuevo grupo inversor? Por cierto, para que nuestros lectores lo entiendan bien, ¿en qué consiste realmente este plan de futuro?
Nos fue muy bien durante mucho tiempo en el grupo y hemos compartido la riqueza  con la gente, pero en los últimos años nuestros principales clientes han visto que competidores de nuestros productos son más competitivos y fuimos perdiendo negocio a favor de ellos. Los nuevos socios que entran ponen dinero para capitalizar la deuda pero quieren que todas nuestras fábricas sean competitivas, ya que si no lo son cada vez se perderá más capacidad de negocio y empleo y, de ahí, que se trabaje en un plan de futuro como Dios manda. Esto significa que se pide a la gente un sacrificio en su sueldo de hoy que, en el caso de algunos, no supondrá ninguna cantidad y la media estará en un 1,8%, lo que no parece demasiado, sobre todo cuando lo dice alguien que entrega el 75% de las acciones de la empresa.

Algunos trabajadores ya han votado a favor de aplicar el plan de competitividad. ¿En qué punto se encuentra la negociación con los comités de empresa?
Lo han hecho los que lo han comprendido bien y han entendido que es verdad que supone un sacrificio, pero es mínimo, y apenas repercute en lo que ganan. En la fábrica de Aguilar una inmensa mayoría ha entendido el Plan de Competitividad, han recordado la difícil situación anterior de la que  vienen y han decidido seguir adelante porque el futuro de ellos y de su vida pasa por aceptar lo propuesto. En el resto de plantas, las de Venta de Baños y la de Toro, se trata de explicar casi uno por uno a cada trabajador para que sepa que lo dejará de percibir mensualmente es poco dinero e incluso nada, y así nos podremos poner a la altura de otros competidores en los costes. Estamos en este proceso y el inversor ha dicho que si la gente no quiere no vendrá y tiene toda la razón del mundo. Recuerdo en 2003 cuando llegué a Aguilar con Siro que pregunté  y comenté a los empleados de la antigua Fontaneda que si no lo deseaban yo me iba de allí. Ahora, sacar adelante las cosas sin este socio inversor que quiere entrar va a ser imposible y me niego a creer que teniendo una solución brillante como la que se ofrece la gente lo tire por la borda. Y no es solo el sueldo de 2.000 familias lo que se tiraría a la basura, junto a la misma cifra de de empleos indirectos que viven del grupo Siro, sino también la riqueza de Castilla y León porque el impacto es grande. Mi orgullo -al igual que llegar a tener 5.000 empleados en su día que se han sentido muy contentos de trabajar aquí- es haber podido encontrar un plan de futuro tan adecuado a la situación complicada que existe ahora. Y me pregunto por el futuro dado que el 17% del total de la plantilla de Siro la integran personas discapacitadas que, si no tienen trabajo aquí, es que no lo van a tener en ningún otro sitio. Además es el colectivo que menos se va a ver afectado en sus retribuciones económicas.

Dentro del proceso actual de negociación del Plan de Competitividad, ¿cómo valora la situación en las plantas de Venta de Baños, Aguilar y Toro, con un peso importante en el tejido productivo agroalimentario de Castilla y León?
En Toro espero que haya muy pronto una asamblea con los 370 trabajadores donde el comité de empresa explique el plan de futuro y donde deberán pronunciarse a favor o en contra. En Aguilar la plantilla ya ha dicho que adelante y en los centros especiales de empleo de Venta de Baños para personas con discapacidad los representantes sindicales ya han dicho que sí y los trabajadores no lo han entendido y se les debe explicar bien todo. Hay gente que estaba equivocada y pensaba que iba a tener que sacrificar la mitad de su sueldo.

El grupo inversor ha puesto como fecha límite para aportar financiación el 31 de mayo. ¿No hay más margen posible para ratificar el plan de competitividad propuesto por los nuevos socios? 
No depende de mí sino de lo que digan ellos. Si ven buena voluntad yo creo que se puede llegar al fin del mundo, pero si existe cerrazón de la otra parte no se quedarán. Pero vuelvo a decir lo mismo de antes y es que si hoy -y todo el mundo lo ha pensado alguna vez- me diera un infarto me iría al otro mundo muy tranquilo pensando que con las fábricas de Siro he creado en su historia más de 5.000 puestos de trabajo y que hay solución para los que existen actualmente. Si me preguntan si he hecho lo que tenía que hacer en mi vida diría que sí.

Los trabajadores han mostrado su preocupación por una posible pérdida de derechos laborales adquiridos después de muchos años de esfuerzo y ese aspecto quizás no les queda bien claro…
En las labores de explicar todo bien estamos llevando a cabo un trabajo sin límite en aspectos que no afectan para nada a las cosas de comer.

Los distintos comités de empresa señalan que cada planta productiva tiene un convenio colectivo distinto. ¿Está previsto algún tipo de ajuste que pueda variar la situación actual de las plantillas?
Estamos explicando en cada planta con su convenio colectivo y casi de forma individual todos los puntos que conlleva el Plan de Competitividad y creo que es obligatorio hacerlo para que se entienda bien su repercusión, que pasa de tener trabajo a no tenerlo.

Mercadona sigue siendo uno de los principales clientes y también hay otros internacionales importantes que demandan los productos de Siro. ¿Se variará la estrategia empresarial en este ámbito si llega a buen puerto todo este proceso?
Hace 10 años el 95% de lo que vendíamos era para Mercadona y hoy es algo menos de la mitad y tenemos otros clientes significativos que se encuentran entre la diez mayores empresas de alimentación del mundo como Nestlé, Danone, General Mills, Nabisco o Mondelez, compañías que confían en que nosotros les fabriquemos su marca. Se trata de un  modelo que funciona muy bien y, prueba de ello, es que cada vez nos piden más cosas. Para seguir este ritmo se precisa un dinero que costeará la construcción de nuevas líneas productivas. Nuestro modelo de negocio genera capacidad de producción y de crear empleo, pero para ello hay que seguir existiendo.

A pesar del problema económico que debe superar su grupo, ¿las posibilidades de crecimiento en el mercado de las galletas, pastas, barritas energéticas y sncks son factibles en este momento?
La verdad es que lo que fabricamos ahora no tiene límite en cuanto a la demanda en el mercado de alimentación ni en España ni fuera de ella. Las posibilidades de crecimiento no se acaban y lo único que nos hace falta para continuar es poder pagar nuestras deudas o no tenerlas y solos no las podemos afrontar. Humildemente no veo ningún tipo de razones lógicas para rechazar la entrada del grupo inversor.

¿Qué papel jugará usted a partir de ahora con un 25% del accionariado, teniendo en cuenta que va a continuar ocupando la presidencia del grupo?
Hay dos cosas. Por un lado yo me he comprometido con estos inversores a continuar en la presidencia mientras ellos estén y a ser la cara de la compañía, haciendo todo aquello que sea necesario. Por otro lado, esto no significa que vaya a poder hacer lo que quiera, pero tampoco fue así antes porque en Cerealto Siro hay un equipo directivo que no cambia y sabe de qué va este negocio. Lo único que hace falta para seguir andando son los recursos que aportará el grupo inversor. Tengo 67 años y me veo capaz de ayudar en la siguiente etapa de esta compañía y me he comprometido a estar con los socios inversores mientras estén aquí.

Cerealto Siro cuenta con unos 1.700 trabajadores, cifra que ha crecido exponencialmente en los últimos años. ¿Se puede dar un mensaje de confianza a la hora de mantener los empleos?
Es tan obvio. Pongo un ejemplo. Tengo mi casa y una hipoteca que no puedo pagar y llega alguien que se queda con el 75%, la paga entera y yo puedo seguir viviendo en ella. Siro tiene presente desde el mismo momento en que se haga la operación económica con el grupo inversor y futuro sin límite. Contamos con mucha demanda de los clientes para los que fabricamos sus marcas y se pueden hacer aún más cosas, lo que implica crecer.

¿Está previsto que con la entrada del nuevo grupo inversor aparezcan otras gamas de productos distintos a los actuales?
Solamente con fabricar lo que  actualmente hacemos y lo que nuestros clientes nos piden a mayores -que no podemos producir en estos momentos al carecer de capacidad de inversión en nuevas líneas- se demuestra las posibilidades que existen al respecto. Ahora bien, hay que hacerlo con competitividad y es evidente que no se puede producir más caro de lo que lo hace la competencia.

El Ministerio de Industria ha reiterado su apuesta por un sector agroalimentario fuerte, moderno y competitivo y aprobó un Plan de Recuperación (Perte) dotado con 1.000 millones hasta 2023.
Tanto es así que ya presentamos hace meses nuestros proyectos empresariales basados en estos apoyos, pero si no se aceptara la entrada de capital inversor sería imposible ejecutarlos obviamente. En este sentido, los distintos apoyos económicos que se dieron desde el Gobierno de Castilla y León para garantizar nuevas inversiones también han sido destacados. Tanto la Junta como  el propio Gobierno de la Nación están al día y apoyándonos totalmente, y también hemos mantenido contacto con los grupos políticos que los sustentan y todos están sumando. No he escuchado una sola voz, ni en el mundo de la política, sindical, empresarial y social que considere que el Plan de Competitividad es una aberración. Todos ellos nos dicen que es necesario y lo impulsan y favorecen.

Con la mano en el corazón. ¿Es optimista respecto a que el Plan de Competitividad pueda salir adelante?
Como no hay otra solución posible yo soy absolutamente optimista. No puedo creer que haya alguien que no quiera mantener los puestos de trabajo creados ni me cabe en la cabeza. La entrada del grupo inversor es una necesidad imperiosa y no admite discusión, ya que el dinero previsto no entraría de ninguna forma si no se acepta la oferta tal y como se plantea. Hubo una reunión telemática con los comités de empresa y las federaciones regionales sindicales para explicar bien todo. Que se pueda perder una cantidad importante de empleos en entornos rurales de Castilla y León es inasumible y hay que ser muy responsables a la hora de votar el plan de futuro. Esta comunidad no vive ni mucho menos una etapa súper boyante donde sobren puestos de trabajo. La compañía es viable, el modelo de negocio sólido y clientes y proveedores confían en nosotros, pero necesitamos un socio inversor. Mi mujer Lucía y yo hemos dedicado nuestra vida a sacar adelante este proyecto y veo imposible que se deshaga como un azucarilllo por el pequeño sacrificio que se pide, cuando se sabe que no se es competitivo en este momento. Soy optimista y, ante la vida o la muerte, yo creo en la vida. Es el momento de arrimar el hombro y nos la jugamos todos.